Que l’on nous excuse d’emblée ce titre pour le moins étrange, mais à y regarder de plus près (et nous l’expliquerons ultérieurement), il reflète bien la transformation de l’usine de Flins qui, en 2022, soufflera ses 70 bougies. Entrée en service en 1952 et (pour quelques années encore…) plus vieille usine de production de véhicules du Groupe Renault, la “vieille dame yvelinoise” fait encore figure de site industriel emblématique majeur à la fois au cœur de son territoire comme dans le paysage industriel français, au sein des usines du Groupe Renault comme de celles de l’Alliance, auréolée de ses récentes productions de Zoe, premier véhicule électrique (VE), et de Nissan Micra¹ . Et si l’atterrissage final de la production de véhicules est annoncé en douceur pour 2024, c’est pour mieux laisser la place à la “Re-Factory”, premier site industriel en Europe dédié à l’économie circulaire sur l’ensemble de la chaine de valeur de la mobilité. Cet anniversaire est l’occasion de revenir sur la contribution de l’usine à l’industrie autant qu’à la mobilité, forte des 20 modèles différents qui sont passés sur ses lignes de production comme de son cumul qui dépasse à ce jour les 18 000 000 unités produites !

Retracer 70 ans d’histoire nécessiterait forcément plusieurs volumes d’autant que certains des éléments que nous avons choisi d’évoquer ci-dessous ne sont pas exclusivement propre à l’usine de Flins tout en éclairant ses évolutions majeures. Pour pallier ces contraintes, nous avons donc volontairement choisi une période déterminée pour fêter cet événement. Si les trente premières années de l’usine ont été marquées par une montée en puissance de l’activité du site, en pleine période de reconstruction du pays après-guerre et jusqu’à la fin des années soixante-dix, de consommation et de croissance économique, et la décennie 2010 par l’arrivée du véhicule électrique et l’illustration concrète de la réussite de l’Alliance Renault-Nissan, il nous a en effet semblé utile de revenir sur une période peu étudiée et qui pourtant a été riche de réussites industrielles et de transformations sociales mais surtout au cœur de quatre révolutions qui ont touché l’usine. Ainsi, nous nous proposons de porter notre regard sur trente années, qui s’étalent de 1980 à 2010, d’une crise à l’autre : de l’entrée dans l’après crise pétrolière, après le pic de ses productions et de ses effectifs à la toute fin des années 1970, à celles des subprimes en 2008, et plus encore, celle de l’urgence climatique à l’orée des années 2010. Si l’entreprise et l’usine traversent la crise financière sans déplorer trop de dégâts, elles apportent en revanche une réponse concrète à l’enjeu environnemental avec l’arrivée d’une gamme complète de véhicules électriques, dont la Zoe fabriquée à Flins. En d’autres termes, quand l’“usine en mouvements” (au pluriel) correspond évidemment aux perturbations sociales qui ouvrent les années 1980, à l’inverse, l’“usine en mouvement” (au singulier) s’affirme et s’affiche à la fin des années 2000 comme le projet officiel de l’usine portée par la direction du site et supportée (au sens propre puisque sur les t-shirts-mêmes de tous le personnel) par toute l’usine.
Par ailleurs, cette périodisation trouve sa pertinence dans un double lignage historiographique. D’une part, il s’agit d’une certaine façon de prolonger (très humblement, au moins par la longueur) la thèse de doctorat de l‘historien Michel Mesaize sur l’usine de Flins dans l’ancien canton de Meulan² . Ses travaux l’ont ainsi mené de la création de l’usine jusqu’à l’orée de l’année 1984. Nous reprenons ici, en quelque sorte,l’usine là où il l’a laissée. D’autre part, il s’agit d’apporter une contribution, quelques trente sept années après, à l’article de Patrick Fridenson « Pour une histoire de l’usine de Flins³ . » S’il est toujours délicat de faire l’histoire sur une période pour laquelle nous avons un faible recul, nous évoquerons de manière succincte la toute dernière décennie, le recul historique ne semblant pas être suffisant pour pouvoir y poser un regard d’historien objectif.
Le contexte de crise, au poids du politique⁴ , la concurrence de plus en plus âpre entre des constructeurs qui deviennent des mastodontes mondiaux et la transformation du Groupe Renault⁵ conduisent à la rationalisation du fonctionnement de l’usine, tant dans ses activités que dans ses produits, à la montée en puissance de l’automatisation dans tous les secteurs et à un management revu par le Système de Production Renault, cousin germain du Nissan Production Way nippons.

LES EFFETS DE LA CRISE SUR LES EFFECTIFS DE L’USINE

En 1984, le rapport Dalle⁶ sur la situation de l’automobile en France fait état de sureffectifs, tout constructeurs confondus, de plus de 54 000 auxquels s’ajoutent quelques 20 000 salariés appartenant à la sous-traitance. Dans ces conditions, les années de crise conduisent logiquement à un ajustement des effectifs de la Régie. Ainsi, en 1980 Renault France emploie quelques 168 864 personnes et trente ans plus tard, ce même groupe Renault en compte 54 263, soit une réduction de 69 %. Pour ce qui concerne l’usine de Flins, on passera de 19 620 à 3 111 sur la même période, ce qui représente une baisse de 84 %.
Les réductions d’effectifs portent principalement sur la population ouvrière, pour l’essentiel par des départs naturels (non-remplacement de départs en retraite). La répartition par tranche d’âge sur la période souligne bien ce phénomène, avec un resserrement des âges intermédiaires (30 à 50 ans) ! la population se réduit et vieillit, en l’absence d’embauches jusqu’au début des années 1990 où la part des nouveaux embauchés en CDI⁷ s’accroît. De 1994 à 2008, soit une période quasi ininterrompue de quatorze ans, l’usine connaît à la fois des départs qui restent importants et des embauches régulières. Cette dynamique de renouvellement de ses effectifs, qui touche la dernière période du XXe siècle, démontre bien que l’usine se doit non seulement de rajeunir sa population mais aussi d’intégrer des profils plus spécialisés dans le cadre d’une modernisation significative de ses activités⁸ .

DÉSINSDUSTRIALISATION ? QUELLE DÉSINSDUSTRIALISATION ?

En effet, durant cette période, si les effectifs baissent, la production se maintient globalement à des niveaux soutenus. Le nombre de véhicule par collaborateur et par an passe ainsi d’une moyenne de 20 à la fin des années 1970 à 77 au début du XXIe. siècle. Si les systèmes de production japonais qui standardisent les postes de travail et l’engagement des opérateurs y sont sans doute pour une part, il faut surtout y voir une automatisation conséquente de l’appareil de production, particulièrement en tôlerie ou en peinture, et au montage dans une moindre mesure. Nous ne sommes donc pas a priori dans une logique de désindustrialisation dans les faits mais bien dans une nouvelle phase de rationalisation de l’appareil de production qui, contrairement à celle qu’a connu les années 1930, fait moins appel à une population ouvrière peu qualifiée mais requiert des personnels aux compétences avérées.
En revanche, en termes de politique d’emploi, une nouvelle tendance se fait jour : le développement du travail intérimaire. L’usine connaît trois périodes dans son recours au travail temporaire. Avant l’entrée dans la crise, elle fait appel de manière importante à des travailleurs intérimaires avec un volant de 1 500 personnels temporaires, mais sur une durée moyenne faible, donc un usage modéré de l’intérim, de manière très conjoncturelle, pour faire face à des besoins ponctuels tels congés pour formation ou maladie. Ensuite, de 1982 à 1992, le recours à l’interim est plus limité mais pour des missions plus longues. L’usine, qui connaît une période de difficultés, comme l’entreprise, fait ainsi appel à des compétences particulières, pour des missions qu’elle n’est plus en mesure d’internaliser. Enfin, un accroissement à la fois en effectif et en durée moyenne des contrats, à compter du début de ce siècle semble s’inscrire dans la durée. Les lancements de produits qui connaissent un franc succès sont sans aucun doute en relation avec ces évolutions. Toutefois, l’usine, qui a considérablement réduit sa voilure en termes d’effectif au cours de ces trente années, et en dépit de quelques embauches, se trouve confrontée à des besoins de mains d’œuvre “de base” tout en se prémunissant d’un retournement des marchés qui l’amènerait à ajuster sa production, et donc son effectif. L’intérim représente donc pour elle un levier de flexibilité structurel. D’une part, il ne faut pas mettre de côté le fait que, tout temporaires qu’ils sont, il s’agit de postes bien réels, permettant à certains d’accéder à l’emploi, voire à un premier emploi. D’autre part, il faut y voir probablement les prémices de nouveaux modes de relation au travail, où chacun s’y retrouve.

MIEUX FORMER POUR MIEUX INSÉRER

Un autre aspect des intégrations dans l’usine, faisant là encore œuvre de créativité, concerne les programmes de type alternance, apprentissage ou insertion.
L’apprentissage tout d’abord est un dispositif qui est dans les gênes de l’entreprise depuis sa création pour les métiers techniques, avec notamment les écoles mises en place par Louis Renault dès le début du XXé. s. Mais à la fin du siècle dernier et sous l’impulsion de l’Éducation Nationale qui pousse ces nouvelles modalités de formation, Renault comme l’usine s’inscrivent dans ce dispositif, qui s’étend à bien d’autres fonctions que celles directement liées à la production automobile, En dépit de sa baisse d’effectif (et donc d’encadrants potentiels) l’usine va continuer à intégrer un nombre toujours plus conséquent d’apprentis, dans un esprit pré-RSE⁹ , mais aussi, avec des profils de type bac+5, pour suppléer à des missions autrefois réalisées par des personnes parties en retraite ou dont les postes sont supprimés. Là encore, comme pour l’intérim, plus qu’une “exploitation” par l’usine de ces populations pré-professionnelles, il faut y voir une relation nouvelle qui cherche à être “gagnante-gagnant” entre l’ensemble des parties : usine, apprentis formés sur le terrain et établissements d’enseignement qui y trouvent une mise en pratique des contenus théoriques.
spécifique à l’usine de Flins qui fait figure de précurseur, est la démarche “Insertion” mené en partenariat avec le Certa¹⁰ . Contrairement à l’apprentissage, celui-ci ne concerne que les métiers de la fabrication en apportant une formation standard à des jeunes, parfois en rupture scolaire.

UN MAÎTRE MOT : DIALOGUE

Ajustement des effectifs et accroissement de l’automatisation vont aller de pair avec la nécessaire montée en puissance d’un nouveau dialogue, tant social avec les organisations syndicales que direct entre direction et salariés. Cette impulsion nouvelle est donnée par l’État avec les lois Auroux au début des années 1980 et notamment la première d’entre elles sur la liberté d’expression des salariés au sein de l’entreprise concernant notamment leurs conditions de travail . Comme ailleurs, à l’usine, cela se traduit par la mise en place de groupes de dialogue, prémices du dispositif Dialogue pour la Qualité du Travail qui se déploiera à l’initiative du CNAM¹¹ trente ans plus tard¹² ! Si tout d’abord, la hiérarchie opérationnelle semble en difficultés avec cette libération de la parole, c’est ensuite avec les “Cercles de Qualité” et autres dispositifs Initiative Concrète de Progrès (ICP) que le pli va être pris. Cette transformation est d’importance, car finalement on reconnaît progressivement à l’opérateur une valeur ajoutée qu’il n’avait pas avant, dans le plus pur modèle taylorien de l’exécutant d’une tâche prédéfinie, répétitive et sans aucune marge d’initiative¹³ . Si ce dialogue remonte du terrain vers le sommet, via la hiérarchie, il est aussi descendant dans une logique de transparence, de pédagogie et de « parler vrai », quitte, parfois, à sembler “court-circuiter” les organisations syndicales. Ainsi deux épisodes permettent de souligner cette prise directe entre la direction de l’usine et les salariés. Il s’agit de la modification des temps d’ouverture d’une part et de la mise en œuvre de la troisième équipe d’autre part¹⁴ .
Sur le premier point, fort du succès de Clio et de Twingo, l’usine n’a pas la capacité de répondre à la demande commerciale dans son organisation présente. La proposition qui va être alors faite est de reporter le temps de repas, auparavant au cœur de la journée de travail, en fin d’équipe, et ainsi gagner 40 minutes de production sur les deux équipes. Ce n’est pas un changement anodin quand on sait que cette organisation existait depuis la fin des années 1960, nécessitant l’activité de cinq restaurants au sein de l’usine, mais aussi que ce changement va entraîner pendant un temps le doublement des lignes de bus pour permettre à ceux qui veulent rentrer déjeuner chez eux de le faire, soit un coût important pour l’usine. Ce dernier point est bien la preuve que, au-delà de toute dimension sociale, du point de vue de la Direction “le jeu en vaut la chandelle” en termes de productivité au profit de l’entreprise. Mais ce doublement ne durera pas longtemps, car la majorité des opérateurs abandonneront les réfectoires, dont quatre fermeront définitivement pour n’en garder qu’un seul pour l’équipe en horaire de normal. Par la transparence apportée aux échanges avec les organisations syndicales et par une information régulière, la direction a réussi à convaincre de l’intérêt du dispositif qui permet de rendre possible la mise en place d’une équipe de nuit partielle. Il s’agit là d’un changement profond, mais sans heurt, ni mouvements sociaux, ni même signe de mécontentement, rendu possible par un dialogue ouvert entre direction et salariés.
Les deux exemples que nous venons d’évoquer, soit temps d’ouverture et mise en place de l’équipe de nuit, illustrent bien la façon dont l’usine oriente son fonctionnement : concertation et dialogue, avancée pas à pas, sans révolution à front carré, en dépit des changements profonds de ces décisions pour le corps social afin d’utiliser au maximum de ses capacités ses deux lignes de production et rendre ainsi rentable cette usine d’Europe de l’Ouest produisant des petits véhicules aux faibles marges commerciales.

NOUVELLE HIÉRARCHIE POUR NOUVELLES ÉQUIPES

Il ne faudrait pas croire pour autant à l’existence soudaine d’une relation immanente entre une direction totalement accessible et un terrain élevé au rang d’interlocuteur direct. Un intermédiaire de poids voit son rôle évoluer : le management. Là encore, une impulsion donnée hors de l’usine vient ruisseler sur l’ensemble de son organisation. Ce sont les fameux “Accords à vivre¹⁵ ” mise en place au sein du Groupe qui simplifient la ligne hiérarchique, le “mille-feuille” de Flins, à l’instar des autres usines. Ce renouvellement de la ligne hiérarchique appelle à des compétences nouvelles, à un mix entre jeunes techniciens voire ingénieurs embauchés et anciens membres de la maîtrise montés en compétence. Cela conjugue les avantages d’un sang neuf et l’expérience des plus anciens pour la gestion des équipes et de la performance du site.
L’autre révolution en termes d’organisation est évidemment constituée par la mise en œuvre des Unités Elémentaires de Travail (UET). Elles trouvent leur origine dans la notion d’équipe autonome¹⁶ . En ce qui concerne Renault et si l’on en croit Jean-Pierre Allibert, chef de département emboutissage à Flins en 1987, c’est à l’usine de Boulogne-Billancourt, à l’emboutissage que tout a commencé. « Avant les personnes se rendaient devant un grand tableau pour voir où ils allaient être affectés la journée. Il n’y avait pas de responsabilisation, […] pas de conscience de performance collective. J’ai donc proposé de permettre aux équipes de gagner en autonomie […]. Les managers ont dû lâcher du lest pour permettre aux équipes de gagner cette autonomie. C’était nouveaux mais cela a permis […] de faire des équipes plus performantes », explique-t-il. La même réflexion est intégrée dans les travaux du Mides (Mutations industrielles et dynamique économique et sociale) à l’initiative du Président de l’époque, Bernard Hanon. Toutefois, « la dynamique MIDES ne débouche pas dans l’immédiat faute d’un projet d’entreprise fédérateur. Elle constitue néanmoins l’une des bases internes sur lesquelles va s’appuyer le redressement de Renault à partir de 1985. » comme l’écrit Patrick Fridenson¹⁷ . Et c’est Jean-Pierre Allibert qui nous précise que « dans le cadre du MIDES, [elles étaient] appelées des Unités de Base de Production, mais […] dans la même ligne de ce qu[‘étaient] les équipes autonomes. » À son arrivée à l’usine de Flins, en 1987, il décide de mettre en place un dispositif semblable mais simplifié pour mieux l’adapter aux secteurs. L’objectif est de permettre un développement en compétences collectives. Cette organisation qui structure depuis 30 ans toutes les usines Renault est donc née, d’une certaine façon, à Flins et officiellement lancée dans le Groupe au losange en 1993 avec le raccourcissement de la ligne hiérarchique¹⁸ . Flins fait donc encore figure de site d’avant-garde avec cette nouvelle organisation, à telle enseigne que, lors du lancement de Clio, le Dossier de Presse comportera une section spécifique valorisant l’UET, comme l’explique Nadine Raffray, responsable communication du site de l’époque. On peut noter au passage qu’avec ce dossier, il s’agit-là encore d’une première menée par l’usine. En effet, l’entreprise innove en dépassant le cadre de la promotion du véhicule pour valoriser équipes de production et méthodes déployées.

COMMUNIQUER POUR MANAGER, MANAGER POUR COMMUNIQUER

Ce n’est sans doute pas un hasard si le mensuel de l’usine, Courants, paraît à compter de 1984, suivi peu après par le Média, simple support A4 d’abord destiné à l’encadrement pour relais aux équipes puis diffusé auprès des salariés. Il y aura ensuite les premières “grands-messes” managériales à partir des années 1990, « avec les moyens du bord, preuve que tout cela est bien nouveau pour l’usine », comme nous l’a expliqué lors de nos entretiens Maryse Brudey, qui a succédé à Nadine Raffray à la communication de l’usine. Et puis ce sont aussi les Journées portes ouvertes (JPO) pour fêter l’usine et ses collaborateurs dans une volonté d’associer le plus grand nombre. Des actions culturelles sont également engagées à l’initiative de la direction, comme l’organisation d’un concert de l’Orchestre National d’Île-de-France et ses 90 musiciens le 6 octobre 2007 dans un atelier du site, ou en 2014, l’exposition du tableau Les Constructeurs, de Fernand Léger à seulement quelques mètres de la TCM¹⁹ ! Tous ces exemples d’opérations innovantes contribuent à faire de l’usine un lieu de vie acceptable à la mesure des nouveaux enjeux de cadence, de performance, de compétitivité de ce début de siècle, dans un contexte concurrentiel de plus en plus fort pour une usine vieillissante. L’art dans l’usine²⁰ , au plus près des collaborateurs, permet d’en faire un lieu de respect et de considération des salariés à qui on demande une implication et un engagement toujours plus important, au regard des nouveaux enjeux. La corrélation entre un monde en crise, un secteur en tension et une recherche de la performance toujours plus aigüe et d’autre part le développement de l’information du personnel, l’accompagnement de l’encadrement dans ses missions, l’organisation d’événements fédérateurs destinés à renforcer la fierté d’appartenance est évidente. C’est aussi parce que l’usine compte de plus en plus sur des salariés responsables, impliqués, volontaires et engagés au quotidien, et non pas seulement des exécutants, qu’elle se rend compte de la nécessité de leur délivrer une communication de qualité.

VERS L’OPÉRATEUR DU XXIÈME SIÈCLE…

Avec un management modifié, plus jeune, en provenance d’autres horizons, formés à d’autres écoles, la vie de l’atelier est transformée, tant sur le plan social que sur le rapport à la hiérarchie. Ce “changement de vie” de l’atelier s’accompagne également d’une redéfinition du rôle de l’opérateur à son poste de travail et, plus globalement, à son rapport au sein de son atelier ou de son département, voire de l’usine dans son ensemble. Ce changement voit l’émergence de nouvelles structures d’animation comme les Cercles de qualité qui, s’ils existaient déjà auparavant, vont se trouver changé à la suite des visites au Japon. Sous diverses appellations et avec à des fréquences variables, ces groupes se penchent sur l’amélioration des postes de travail pour obtenir qualité et performance, en associant bien évidement à cette réflexion les conditions de travail. Ce dernier aspect est aussi une façon d’“intéresser à la partie” les opérateurs, pour y trouver un gain personnel dans le cadre d’une transformation de poste ou d’un aménagement de bords de chaine, sur un point d’ergonomie ou d’environnement de travail qu’ils n’auraient pas remonté auparavant, résignés à vivre avec²¹ . C’est dans le courant des années 2000 que ces dispositifs vont prendre une tournure beaucoup plus structurée avec la montée en puissance des systèmes de production à la japonaise et la mise en place du Système de Production Renault (SPR). Cela coïncide à Flins avec l’arrivée des premiers systèmes de picking-kitting²² et d’approvisionnement par AGV²³ . On quitte définitivement l’usine “à photocopier”, aux stricts principes tayloriens, qui héritait des modes opératoires directement de l’ingénierie (les méthodes), ce qui était le meilleur moyen de ne pas appliquer un standard pensé « de loin », ne prenant pas en compte la réalité du terrain. C’est paradoxalement en redonnant un pouvoir à l’opérationnel que l’on va s’assurer de la bonne prise en compte par tous du standard de fabrication. Au sein de l’atelier, c’est dans un esprit de co-construction que ce progrès pas à pas mais aussi au moindre coût, va se faire, comme la création des caisses compartimentées pour approvisionner en kits la ligne, car les opérateurs sont les mieux placés pour savoir comment prendre une pièce sans l’abîmer, pour faire l’opération dans le bon temps de cycle et en évitant toute fatigue ou geste inutile. L’usine valorise ses meilleurs contributeurs lors de visites terrain du directeur qui vient ainsi à la rencontre des opérateurs aux idées les plus originales, au plus fort gain engendré ou encore à la simplicité d’implémentation remarquable. On valorise évidemment la performance des ateliers au service de la productivité de l’usine. Au niveau du Groupe, l’usine se voit mise à l’honneur lors de la Cérémonie ICP²⁴ du Groupe réunissant les meilleurs suggesteurs de tous les sites. L’usine déploie ce dispositif comme levier de la performance et le publicise afin de valoriser les collaborateurs sur le terrain. L’usine est également sollicitée par les différents Club métier fabrication²⁵ . Elle se distingue notamment par la présentation de démarches innovantes reprises de Nissan : gestion des flux par AGV ou préparation en kits. Mais si Flins est si prisée, ce n’est pas seulement pour ses qualités intrinsèques, c’est également que sa proximité avec le siège social à Boulogne ou le Technocentre concourt à renforcer son attractivité, lorsque, à la fin des années 2010, la crise oblige à fortement limiter les dépenses de missions : il devient plus simple de regrouper visite d’usine, passage au siège et réunion à l’ingénierie.
L’environnement usinier se transforme donc et bien souvent par l’intermédiaire des suggestions des opérateurs. Le lien entre l’implication des opérateurs sur le terrain et leur environnement de travail est criant : nulle performance ne serait possible dans une usine vieillissante, aux moyens dépassés et aux conditions de travail dégradées, non pas tant du fait de l’obsolescence des installations que de la motivation des opérateurs à s’investir pour la réalisation d’opérations dans un environnement qui, d’une certaine façon ne les respecterait pas. À cela s’ajoute l’importance du dialogue direct entre le sommet de la pyramide et la base, qui change de l’image des années 1980 du directeur dans sa tour d’ivoire²⁶ .

… AU CENTRE DE TOUTES LES ATTENTIONS

De Cercles de qualité pour rivaliser d’intelligence collective en améliorations des conditions de travail pour un environnement plus agréable, où qualité de fabrication et de vie au travail cohabitent, l’usine crée progressivement les conditions d’un opérateur “augmenté³⁴ ”, qui n’aurait ainsi pas besoin de cadre formel pour agir sur la performance. Jean-Jacques Ferchal, chef d’atelier sur le site, constate même que dès les années 1980, « l’on est passé d’un ouvrier qui subit la cadence à un ouvrier qui est plus impliqué, et qui améliore son poste. » Il est donc clair que la crise porte en elle les gênes de la transformation profonde, et d’un réel recul du taylorisme des années de croissance. Il semblerait bien que la crise soit un révélateur puissant de toute la valeur que peut représenter l’opérateur en étant celui qui connaît le mieux son poste de travail, loin devant sa hiérarchique directe ou tout représentant de la direction ou du central. Tout est affaire d’Hommes ou plutôt de personnalités ; de dialogue ou plutôt de conditions de “mise en action de la parole” entre les acteurs. Toute la structure autour de cette parole de l’opérateur et de ses interlocuteurs³⁵ ne s’impose peu à peu au fil de ces trente ans que dans un seul but : passer du taylorisme pur et dur à un système de production fait d’intelligence collective, c’est-à-dire un dispositif qui trouve son équilibre pour perdurer, se renforcer et croître³⁶ , dont tous font partie et dont tous peuvent contribuer à l’amélioration. Flins est un exemple criant de cette nouvelle façon de penser l’ouvrier du XXIe siècle en rupture, voire en opposition, avec celui qui a été façonné par toute l’industrie occidentale au cours du siècle taylorien précédent.
Cette nouvelle autonomie de l’opérateur atteint son paroxysme avec la démarche stop the line ³⁷  .Contre-intuitive de prime abord, dans un univers où la production en continue doit être la règle, et si elle partage la langue de Taylor, ce sont bien des systèmes de production japonais dont elle est issue. Ce principe nouveau est encouragé même jusqu’au plus haut niveau du management de l’usine³⁸ . C’est aussi une manière de faire entrer le client dans l’usine en l’associant étroitement à l’opérateur qui devient son représentant pour protéger la pièce à monter ou garantir la prestation dont il a la responsabilité. On y retrouve les principes de l’auto-contrôle, standard formalisé dans la FOS³⁹ et entrant dans le temps opératoire du poste, auquel s’ajoute un temps plus informel, puisque plus aléatoire, du contrôle des opérations réalisées en amont : dégradation, manque pièce, opération mal réalisée ! il alerte par Stop the line. L’anticipation évite tout risque qu’un problème ne parvienne jusqu’au client final ou qu’il soit nécessaire de le reprendre ultérieurement occasionnant des coûts conséquents⁴⁰ . En somme, en faisant cohabiter à un même poste d’un côté, l’opération standard, répétée sans cesse et sans écart, faite de gestes appris au préalable, eux-mêmes standardisés, et de l’autre, la gestion de l’imprévu, l’initiative individuelle, l’action quasi spontanée, on regroupe deux antagonismes qui dépassent le cadre désormais trop strict du taylorisme et qui ne permet plus d’organiser le travail via les canons de cette logique.
C’est vers l’opérateur que tous les regards se tournent en l’encourageant à contribuer à la performance : pour lu i la sécurité et les conditions de travail, pour l’usine, la réduction des coûts et la qualité⁴¹ . De simple exécutant d’une tâche prédéterminée à “lanceur d’alerte” susceptible de faire stop the line, l’usine enterre un peu plus l’ouvrier taylorien du XXe siècle pour mieux entrer dans le siècle suivant. Cela se fait aussi au prix, pour l’ouvrier d’une responsabilité nouvelle et d’une charge cognitive qu’il n’avait pas auparavant.

LES QUATRE RÉVOLUTIONS DE L’USINE DE FLINS

Trente ans de contrastes forts sans ligne directrice unique mais plutôt faisceau de vecteurs, comme autant de piliers de résilience : automatisations nouvelles, amélioration du cadre de travail, nouveaux modes de management, appropriation des systèmes de production japonais, départs d’anciens et arrivées de nouveaux collaborateurs, l’usine se saisit de toutes les opportunités à sa disposition pour limiter les impacts sur sa compétitivité, et fait aussi très souvent figure de site pionnier dans bon nombre de domaines. Si l’usine de 2010 n’a plus tout à fait la même allure que celle dépeinte par Michel Mesaize en 1985, elle est encore bien là et parvient, au terme de la première décennie du siècle, à se réinventer une nouvelle fois. Elle connaît plusieurs tournants qui sont autant de révolutions.
La première révolution, est marquée à la fin des années 1970 par l’atteinte de niveaux records en volume et en effectif. Elle prend la forme du “dépassement de soi” : pour l’usine, un défi à relever par rapport à elle-même pour mieux servir la société de consommation et de plein emploi présents depuis les années 1950.
La seconde révolution, est celle des années 1990 avec la qualité totale dont le meilleur symbole plus que Clio ou Twingo, est la fiabilité d’un appareil de production au meilleur de sa performance dans une comparaison de plus en plus forte entre les usines. Cette révolution est celle du benchmark, des défis à relever face aux autres usines du Groupe puis de l’Alliance.
La troisième révolution, c’est l’industrialisation d’un véhicule électrique abordable, populaire et conçu comme tel dès l’origine, mais surtout industriellement viable, visant à offrir la mobilité électrique pour tous. Cette révolution consiste en la création d’un nouveau segment : le VE. Défi de l’usine lancé à un secteur automobile qui se doit de prendre le virage de l’industrialisation en grande série de la mobilité électrique pour faire face aux enjeux climatiques.
Enfin, la quatrième révolution de l’usine, c’est celle qu’elle vit aujourd’hui avec la Re-factory et la fin annoncée de la production de véhicules en 2024. Avec un horizon social à 3 000 salariés en 2030⁴² , sans plus aucune production de véhicule, mais intégralement tournée vers l’économie circulaire dans tous ses aspects pour mieux répondre à des contraintes civilisationnelles, cette révolution est celle du défi qu’exige de chacun de nous la société du présent et du futur.
Ces quatre révolutions de Flins sont marquées par un esprit compétitif, créatif et résilient qui, année après année, place de plus en plus l’opérationnel, l’opérateur, le manager de terrain au cœur de sa stratégie, garant de la réussite des défis auxquels l’usine doit faire face. Cela s’est fait au prix d’une disparition de l’ouvrier tel qu’on l’a connu au XXe siècle : disparition en volume comme en termes de profils.
Si les profils changent, si les effectifs se stabilisent à des niveaux nettement inférieurs à ceux de l’usine au cours de ses années fastes, il n’est pas trop tard pour envisager de nouvelles activités et de continuer à faire de l’usine un lieu emblématique des avancées industrielles et ouvrières en France. Cette résilience est supportée par une volonté du Groupe, mais aussi du pouvoir politique afin d’en faire un symbole fort de « l’entreprise » France”. C’est la conjonction de ces deux tendances fortes qui a façonné le devenir de l’usine : d’en haut, la volonté politique pour définir les orientations stratégiques et du terrain, la mise en œuvre opérationnelles des transformations et de la création de valeur par des collaborateurs aux profils nouveaux et dont les frontières entre les statuts s’avèrent finalement, en termes d’action de terrain, de plus en plus poreuses : des cadres qui encadrent moins et des ouvriers de plus en plus qualifiés mais en nombre plus réduit.
D’une crise à l’autre, de 1980 à 2010, l’usine aura traversé cette période complexe en voyant une modification profonde de son paysage intérieur, à force de jeux politiques ou de pression sociale, d’enjeux d’image et d’avancées techniques. La dernière décennie qui s’est ouverte sur des relents de crise financière pour se fermer sur ceux d’une crise sanitaire, qui a débuté sur la montée en puissance de Zoe pour se clore sur l’annonce de la Re-factory mériterait à elle seule une étude plus large tant il semble que les choses se soient accélérées en France, dans l’industrie, chez Renault et à Flins. Quoiqu’il en soit, tout porte à croire que l’industrie automobile n’en a pas encore fini avec l’usine de Flins qui a encore de belles pages d’histoire à écrire.

Vincent Leglaive
Étudiant en Master 2 – Sociétés Modernes et Contemporaines dans la Mondialisation
Mémoire de recherches en histoire contemporaine sous la direction de Xavier Vigna

1. La Nissan Micra est le premier véhicule de l’Alliance conçu par un des partenaires et produit en première industrialisation dans un site de l’autre partenaire [↩]
2. Mesaize Michel, Renault-Flins et l’ancien canton de Meulan : histoire d’une implantation industrielle et de ses retombées (1950-1984), Thèse de doctorat, Paris 10, 1985. [↩]
3. Patrick Fridenson, Pour une histoire de l’usine de Flins, Société d’Histoire du Groupe Renault, coll. « De Renault Frères constructeurs d’automobiles à Renault Régie Nationale », vol. 31, 1985, page 334-343. [↩]
4. On ne compte plus les personnalités politiques qui se sont rendus à l’usine de Flins de Michel d’Ornano au début des années 1970 jusqu’à Valérie Pécresse ou Anne Hidalgo, pour ne citer que les plus récentes, en passant par Michel Rocard ou Dominique de Villepin, tous deux premiers ministres. Pour ajouter au poids du politique dans le devenir de l’usine, il faut aussi rappeler la convocation à l’Elysée de Carlos Ghosn pour l’affectation de Clio 4 au site. [↩]
5. En trente ans, le Groupe est passé de Régie Nationale mono marque principalement française et européenne à multinationale privée à la tête de trois marques différentes (Renault, Dacia et RSM) et marié à l’un des constructeurs majeurs japonais, Nissan. [↩]
6. Cité par Jean-Louis Loubet, Renault : histoire d’une entreprise, Boulogne-Billancourt, ETAI, 2000, p. 285. [↩]
7. Contrat à Durée Indéterminé [↩]
8. La baisse des effectifs est également fortement liée au départ de salariés d’origine étrangère arrivés àl’usine à sa création ou lors de la mise en place de la 2^nde équipe en 1969 et qui bénéficient notamment d’aide de retour au pays [↩]
9. RSE : responsabilité sociale de l’entreprise. [↩]
10. Certa : centre régional des techniques avancées. « Le Certa une nouvelle expérience-école-entrepris », Jean Duca, RH46, pages 167 à 172, octobre 2019. [↩]
11. CNAM : conservatoire national des arts et métiers. [↩]
12. Voir les notes de lecture du livre « Agir sur la qualité du travail, l’expérience de Renault Flins », Jean-Yves Bonnefond, Éditions Érès, 2021 de Vincent Leglaive, RH54, octobre 2022. [↩]
13. Ce qui n’était pas sans occasionner certaines dérives avec des écarts qualité notable, mais le volume était là la logique du « envoyez toujours, on retouchera en bout de ligne » comme le souligne Michel Gornet que nous avons rencontré était la règle au début des années 1980 [↩]
14. « Renault Flins : l’accord sur la mise en place d’une 3^e équipe », Daniel Richter, RH40, pages 35 à 46, octobre 2017. [↩]
15. « Accord à vivre (1988-1996) », Daniel Richter, RH41, pages 151 à 159, avril 2018. [↩]
16. Qui n’est ni propre à l’usine de Flins, ni même à Renault ou à l’industrie automobile. Le récit de la mise en œuvre de l’atelier habillage caisse à Sochaux que nous fait Nicolas Hatzfeld (Les gens d’usine : 50 ans d’histoire à Peugeot Sochaux, Paris, Atelier, coll.« Collection Mouvement social », 2002, p. 520 et suivantes) est à ce titre un bon exemple parmi d’autres [↩]
17. Patrick Fridebson, « Les cadres et l’organisation de l’entreprise : Renault, 1945-1985 », in J. Costa-Lascoux, G. Dreyfus-Armand et É. Temine (dir.), Renault sur Seine : hommes et lieux de mémoires de l’industrie automobile, Paris, Découverte : BDIC, coll. « La Collection “Recherches” à La Découverte », 2007, p. 130. [↩]
18. Jean-Louis Loubet, Carnet de route, Boulogne-Billancourt, ETAI, 2009, p. 154. [↩]
19. TCM : tombée de chaîne mécanique. [↩]
20. « Les origines sociales et historiques de la création du département Recherches, Art et Industrie chez Renault » », Céline Eliens-van Kleef, RH46, pages 139 à 144, octobre 2019. [↩]
21. Ces modalités de résignation, de « la parole inutile » ont été étudiées dans le cadre de la démarche Dialogue pour la Qualité du Travail (DQT) mise en œuvre au début des années 2010, cf. Jean-Yves Bonnefond, « Agir sur la qualité du travail : l’expérience de Renault Flins », Erès, Toulouse, 2019. [↩]
22. Le système de picking-kitting consiste en la préparation en amont du point de monte de kits de pièces définies pour chaque véhicule. Le kit arrive alors dans des boites préparées spécialement et l’opérateur n’a plus qu’à se saisir de la pièce pour la monter sur le véhicule, sans risque d’erreur et sans perte de temps, notamment en déplacement. [↩]
23. AGV : chariot automatique autonome de transport de charge. [↩]
24. Initiative Concrète de Progrès [↩]
25. Réunissant par grands métiers (emboutissage, tôlerie, etc.) les Chefs de Départements respectifs de l’ensemble des usines du monde, ils permettent d’identifier, de partager et de transversaliser les bonnes idées ou pratiques. [↩]
26. Symbole fort de cette présence de la direction au plus près des lignes de fabrication : en 2013, l’ensemble des équipes de la direction du site (y compris le directeur lui-même) quittera le bâtiment X, situé hors de l’enceinte industrielle pour occuper de nouveaux bureaux (plus fonctionnels) au bâtiment EE1, à quelques mètres du département montage. [↩]
27. Des plus simples comme des karakuris (Dispositif visant à améliorer les conditions de travail et la productivité des ateliers sans apport d’énergie et à moindre coût d’investissement. Originaire du japon, le mot signifie « astuce » et servait à désigner des automates qui se mouvait par la simple action de la force gravitationnel d’un balancier par exemple. En production, c’est par exemple la mise en place d’une rampe qui permet d’amener les pièces du point de préparation au point de monte sur le véhicule.) qui font leur apparition à la fin des années 2000 jusqu’au plus lourdes en termes d’installations et de coûts comme les robots en peinture), [↩]
28. Ainsi, la pose du pare-brise au montage est un bel exemple de cette automatisation pour supprimer une pénibilité tout en améliorant la compétitivité.Si on ajoute à ces questions d’ergonomie des effets positifs sur l’étanchéité du véhicule et la qualité perçue liée à une pose automatisée au millimètre près dans un contexte d’inflation des surfaces vitrées des véhicules en raison de leur évolution de design. Pour le parallèle des postes manuel vs automatisés, [↩]
29. Comme c’est le cas avec l’automatisation du Tronçon mécanique automatisé (TMA) [↩]
30. allées piétons, voies de circulation, passerelles, zones de pause, etc. [↩]
31. 5S : la méthode 5S est d’origine japonaise, elle permet d’optimiser en permanence les conditions de travail et le temps de travail en assurant l’organisation, la propreté et la sécurité d’un plan de travail. [↩]
32. La vieille chaise récupérée d’un ancien bureau et qui permettait une pause de quelques minutes voire secondes fait désormais tâche. [↩]
33. C’est ce que l’on nomme la fenêtre ergonomique [↩]
34. Nous empruntons ici le concept de réalité augmentée, soit « la superposition de la réalité et d’éléments (sons, images 2D, 3D, vidéos, etc.) calculés par un système informatique en temps réel. » (définition Wikipédia) où la réalité est l’opération de fabrication proprement dite et les éléments calculés informatiquement les solutions identifiées par l’opérateur aux éventuels problèmes qu’il rencontrerait en faisant cette opération. [↩]
35. A commencer par l’UET, mais aussi : les Cercles de qualité, les certifications ISO (International Standard Organization, bureau international qui définit des normes de production qualité, environnementale, sécurité etc.) , les dispositifs de reconnaissance, les plans stratégiques, le pilotage par les indicateurs, les supports et actions de communication, etc [↩]
36. Au sens presque darwinien du terme si l’on nous permet la comparaison. [↩]
37. Cette démarche consiste pour l’opérateur à arrêter la ligne volontairement au moyen d’un bouton, dont tous les postes sont munis [↩]
38. Comme en témoigne la réunion encadrement du 21 janvier 2011 lors de laquelle « ‘les intervenants se sont succédé pour illustrer au travers d’actions concrètes sur le terrain la dynamique de progrès engagée dans l’usine [dont la démarche] stop the line », magazine Courants, n° 216, p. 5. [↩]
39. FOS : Fiche Opération Standard décrivant le mode opératoire avec les points clés du poste de montage. [↩]
40. Sans parler de possibles nouvelles dégradations [↩]
41. Au passage, on peut remarquer que les priorités de l’usine sont immuablement les mêmes : volume et qualité. [↩]
42. Le Groupe Renault crée à Flins la première usine européenne dédiée à l’économie circulaire de la mobilité – Dossier de presse, p. 2. [↩]